在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业都渴望实现多元化发展，以获取更大的市场份额和盈利空间。然而，若企业缺乏真正的实力和核心竞争力，轻率地进行多元化发展往往会导致资源浪费和战略失败。因此，企业在展开多元化发展前，务必确保自身具备真功夫，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1980年，铁匠出身的许继海生产的威力双缸洗衣机抢点成功，创造了威力洗衣机行销全 国的浪潮。曾几何时，“威力、威力，够威够 力”的广告语响遍全国，家喻户晓。而以威力 为旗帜的一批中山国企，共同托起了“中山模 式”的辉煌。

后来，威力洗衣机又以“威力洗衣机，献 给母亲的爱”广告语响遍大江南北，首开亲情营销先河，入选中国百大品牌事件，显示了威 力洗衣机强大的品牌底蕴。同时，1989年至 1996年，威力洗衣机连续7年产销全国第一， 连续4年占全国行业总产值的20%，是当时中国洗衣机市场的王者。

1998年以后，威力集团饱受资金短缺等内 忧外扰，开始出现了连续半年的持续滑坡现 象。此后，威力的声音减弱了，沉默了，在全 国各城市大中型商场里，几乎再也看不到威力 洗衣机的影子。而许继海也早已远离了人们的 视线。

导致威力集团由盛转衰的根本原因是在多 元化投资方面出现了重大失误，威力错误地上马了空调。

1993年，当时中山市已经奠定了华南地区 工业强市的基础，但是产业格局上，中山没有 彩电基础，而冰箱生产基地又落到了顺德，在 大家电产品中，中山只有威力洗衣机还像模像 样。而当时中山市政府有关部门在酝酿着一个 计划，就是中山要成为今后中国空调制造基 地，空调市场正处在初创阶段，利润丰厚，市 场前景和利润前景巨大。

当时的三荣空调、索华空调，以及威力空 调都是在这样的背景下诞生的。但惊人相似的 是，这几家政府下了血本建立起来的空调厂最 后都无一幸免地陷入了绝境，三荣空调和索华 空调相继被长虹和TCL收购，威力空调其实也 已经够得上破产，但因为它还挂靠在威力集团 下面，也就最终幸免于提前破产，也幸免于被 别的企业收购。

许继海那时的心情是矛盾的，当时企业多 元化的理论正值广为传播的时候，很多企业家 脑子里都印上了这样一个观念：单一产品企业 永远长不大，企业要做大做强，必须多元化。 但是同时许继海也感到，如果威力要上空调项 目，依靠洗衣机的积累，有些力不从心。 当时威力集团和粤海集团有一个长线合作 项目，粤海可以为威力筹集资金一个多亿，如 果威力不上空调，这一个多亿的资金会因闲置 而被有关主管部门调拨另做它用，既然能够拿到资金，那就不用白不用，在这种情况下，许继海决定上空调项目。

但是许继海没有估计到市场变化是如此之 快，威力空调投产后不久，炙手可热的空调压 缩机突然降价，而且一路走低。这时候，空调 市场格局又发生了剧烈的地震，格力、美的、 海尔异军突起，老品牌继续保有一部分市场份 额，像威力这样的三线品牌的生存空间就更狭 窄了，亏损当然也就无法避免。

在后来威力改制前的审计中，人们才发现 过去辉煌一时的威力竟然留下了10亿多的巨 债，而且已经是资不抵债；许继海后来也说 过，威力在空调项目上的亏损极大，它将威力 洗衣机多年来的利润积累都赔掉了。

私营公司在发展的过程中，经常面临着业 务发展多元化和单元化选择的难题。多元化发 展能够较快扩大公司的业务量和公司规模，好 像也能够增加公司的盈利点，但事实上许多公 司往往在多元化发展中增加亏损，结果是得不 偿失，甚至会累及整个公司的生存与发展。

扩张阶段是私营公司做强做大的关键阶 段，这一阶段的一切决策和举措都事关私营公 司做强做大的成与败。成功了，私营公司的发 展将更有活力，在市场上的竞争力将更占优 势；失败了，就可能使整个公司陷入困境或败 局，甚至使私营公司破产倒闭。

思科并购的成功在于没有患消化不良症， 秘诀在于企业的兼容文化。

——约翰·钱伯斯

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